Metodologie Lean i Six Sigma to dziś podstawy zarządzania Lean Management, pojawiające się właściwie w każdym kontekście związanym z doskonaleniem zarządzania firmą. Choć różnice pomiędzy obiema metodami są diametralne, specjalistom udało się opracować hybrydę zwaną Lean Six Sigma, która ma być swoistym połączeniem cech obydwu podejść. Czym różnią się jednak obie metodologie?
Lean Management to zebrany w spójną całość szereg praktyk i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem zbudowanych na podstawie pozytywnych wyników pracy Toyoty i jej Toyota Production System, których głównym punktem skupienia wydaje się być znalezienie na każdym etapie pracy wartości dla klienta.
Six Sigma została tymczasem zaczerpnięta z praktyk stosowanych przez firmę Motorola (z USA) i jest metodą bazującą na ciągłej poprawie jakości w oparciu o statystyczną analizę procesów. Głównym celem stawianym przed pracownikami jest tu osiągnięcie takiego stopnia efektywności procesu, by przy produkcji miliona sztuk liczba błędów i wad nie przekraczała kilku sztuk.
Dwie metodologie, dwa światy
Lean oraz Six Sigma to dwie zupełnie odrębne metodologie usprawniania procesów, których różnice najłatwiej przyrównać do dwóch sąsiadujących ze sobą planet. Firmy, które posługują się w swoich działaniach technikami Lean opierają się na metodach Kaizen, które kładą nacisk na ciągłe doskonalenie procesów. Przyjmuje się, że aż 85% procesów produkcyjnych i usługowych stanowią dziś czynności, które można z powodzeniem sklasyfikować jako marnotrawstwo. Oznacza to, że tylko 15% z całości procesu stanowią działania, za które klient jest faktycznie gotów zapłacić.
Doskonalenie przedsiębiorstwa w myśl Lean opiera się więc przede wszystkim na analizie procesów pod kątem siedmiu głównych marnotrawstw, do których należą między innymi: oczekiwanie, zbędny transport, kumulowanie zapasów, zbędne przemieszczanie się pracowników, błędy, nadprodukcja oraz nadprocesowość. Wykorzystując sposoby zaczerpnięte z doświadczeń Toyoty, w tym między innymi metodę 5S, zarządzanie wizualne, Andon, raporty A3, poziomowanie produkcji oparte o skyrznkę Heijunka, Poka-Yoke, TPM, magazyny w postaci supermarketów czy szybkie przezbrojenia SMED, a także metodykę PDCA czy Jidoka, pracownicy są zobowiązywani do przerwania pracy w chwili zauważenia błędu i zrozumienia oraz rozwiązania danej sytuacji przed wypuszczeniem do dalszych etapów produkcji wadliwego elementu.
Metodologia Six Sigma swoją nazwę zawdzięcza głównej idei, jaka przyświeca technice. Mowa tu o wykorzystywanym w statystyce parametrze odchylenia standardowego sześć sigma. Firmy wykorzystujące Six Sigma doprowadzają do wzrostu produktywności pracowników i redukcji kosztów generowanych przez przedsiębiorstwo poprzez skupienie się na zapewnieniu klientom produktu zgodnego z ich oczekiwaniami. Eliminowane są tu więc wszystkie „koszty złej jakości”, czyli czas i materiały poświęcone na produkcję wadliwych elementów (z angielskiego Cost of Poor Quality, czyli COPQ).
Aby to osiągnąć, wystarczy przeanalizować krok po kroku proces stosując zasadę DMAIC, czyli zdefiniuj, zmierz, przeanalizuj, usprawnij i kontroluj. Dokonując usprawnienia na podstawie powyższej analizy, firma otrzymuje proces zdolny do spełnienia wymagań określany w Six Sigma jako Cp, czyli Capability of Process. Proces określany jest jako taki gdy średnia jakość z dwunastu wykonanych pomiarów zawiera się pomiędzy określoną górną i dolną granicą tolerancji o rozpiętości sześć sigma.
Czy Lean i Six Sigma mogą się uzupełniać?
Wspomnieliśmy na początku o stworzonej niedawno hybrydzie Lean Sigma. Czy jednak połączenie obu tak odmiennych metod jest możliwe i czy jest w stanie zapewnić przewagę konkurencyjną? Rozważając pierwsze pytanie, owszem, metody te mogą wzajemnie się uzupełniać i stanowić rozwiązania przygotowujące firmę na każdą ewentualność. Przy prawidłowo prowadzonych działaniach z zakresu Lean zmianie ulega kultura organizacyjna firmy, procesy są nieustannie doskonalone, a umiejętności pracowników odnośnie rozwiązywania problemów wzrastają znacząco i zauważalnie. Six Sigma zagra tu jako narzędzie do wypracowania optymalnych rozwiązań problemów z utrzymaniem jakości na stanowiskach, których końcowy efekt pracy zależy od wielu czynników.
Kwestia konieczności łączenia Lean i Six Sigma w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej nie jest jasna, choć istnieją przykłady firm które potwierdzają skuteczność takiego zabiegu. Niestety, wprowadzenie tylu nowych, ograniczających metodologii jednocześnie może prowadzić do oporu i niechęci pracowników. Istotne jest tu więc nie tylko narzucenie reguł, ale i umiejętne wytłumaczenie ich znaczenia zwyczajnym pracownikom. Ostatecznie zarówno Six Sigma jak i Lean zdają się działać na korzyść firm produkcyjnych, czego najlepszym przykładem są wspomniane na początku Toyota i Motorola.
